Banner
HUT
Login Member
Username:
Password :
Jajak Pendapat
Bagaimana menurut Anda tentang tampilan website ini ?
Bagus
Cukup
Kurang
  Lihat
Statistik
  Visitors : 546230 visitors
  Hits : 9600 hits
  Today : 1 users
  Online : 1 users
:: Kontak Admin ::

sma02_kudus    sma02_kudus
Agenda
18 December 2017
M
S
S
R
K
J
S
26
27
28
29
30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
1
2
3
4
5
6

FENOMENA PERENCANAAN MANAJERIAL SEKOLAH

Tanggal : 12-11-2011 08:32, dibaca 1485 kali.

FENOMENA PERENCANAAN MANAJERIAL SEKOLAH

(Analisis Pembuatan Visi Misi Sekolah SMA di Kabupaten Kudus )

Oleh Drs. M. Zainuri M.Si[1]

I. PENDAHULUAN

Dewasa ini, mutu sumber daya manusia menjadi sasaran strategis dalam pembangunan nasional. Peningkatan sumber daya manusia dapat ditempuh melalui pelbagai cara, di antaranya melalui pendidikan. Namun demikian bukan berarti bahwa dengan adanya pendidikan secara otomatis akan meningkatkan sumber daya manusia. Pendidikan yang dapat meningkatkan sumber daya manusia adalah pendidikan yang bermutu.

Pendidikan merupakan kebutuhan penting bagi setiap manusia, negara maupun pemerintah. Karena penting, pendidikan harus selalu ditumbuhkembangkan secara sistematis. Peningkatan dalam pendidikan perlu selalu diupayakan agar pendidikan benar-benar dapat memberikan kontribusi yang signifikan dalam usaha untuk mencerdaskan kehidupan bangsa sebagaimana yang diamanatkan oleh pendiri republik yang dituangkan dalam Pembukaan Undang Undang Dasar 1945.

Undang Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional menegaskan pendidikan nasional bertujuan mencerdaskan kehidupan bangsa dan mengembangkan manusia Indonesia seutuhnya yaitu manusia yang beriman dan bertakwa terhadap Tuhan Yang Maha Esa dan berbudi pekerti luhur, memiliki pengetahuan dan ketrampilan, kesehatan jasmani dan rohani, berkepribadian yang mantap dan mandiri serta rasa tanggung jawab kemasyarakatan dan kebangsaan.

Dengan demikian, tujuan pendidikan di Indonesia tidak lain adalah membentuk manusia Pancasila yaitu manusia pembangunan yang tinggi kualitasnya dan mampu mandiri. Membicarakan masalah pendidikan, kadang-kadang dihadapkan pada mata rantai persoalan yang tidak jelas ujung pangkalnya dan dari mana harus memulainya. Kepala sekolah merupakan pihak yang paling sering dituding sebagai subjek yang paling bertanggung jawab terhadap kualitas pendidikan. Penerapan pengelolaan, perencanaan, jaminan kualitas dan berbagai program untuk meningkatkan kualitas pendidikan sangat tergantung pada kepala sekolah. Asumsi di atas tentunya tidak semuanya benar, mengingat teramat banyak komponen mikrosistem pendidikan yang ikut menentukan kualitas pendidikan. Namun demikian, kepala sekolah memang salah satu komponen mikrosistem pendidikan yang strategis (yakni sebagai menejer) dan banyak mengambil peran di dalam proses pendidikan.

Pada masa sekarang ini, di mana kehidupan milenium III benar-benar terjadi persaingan global yang sangat ketat. Artinya siapa saja yang tidak memenuhi persyaratan global akan tersingkirkan secara alami dengan sendirinya. Karenanya kepala sekolah harus mampu mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staff, siswa, orang tua siswa dan pihak lain yang terkait untuk bekerja dan berperan serta guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan yakni mampu menghasilkan peserta didik yang mempunyai kualitas global tidak hanya kualitas lokal. Adanya kecenderungan globalisasi dalam wujud sistem dan pelembagaan sebagai tatanan era baru dalam hubungan antarbangsa menjadikan jagad raya ini sebagai pedesaan global yang tidak dapat dihindari. Globalisasi inilah yang menjadikan masyarakat dunia seakan-akan tanpa adanya batas sehingga akibat dari pesatnya arus informasi dan telekomunikasi dapat membawa dampak bagi perubahan gaya hidup dan norma perilaku masyarakat yang bersangkutan.

Indonesia sebagai bagian dari masyarakat global mau tidak mau harus mempersiapkan diri dan memasuki era globalisasi dengan konsekuensi mampu berperan di dalamnya, dalam arti mampu sebagai subjek dalam percaturan global. Agar dapat berperan serta dalam era globalisasi tersebut perlu kiranya antisipasi penyediaan sumber daya manusia masa depan melalui pendidikan secara berkesinambungan dan sistematis. Kejadian-kejadian dunia yang menonjol diterjemahkan dalam program pendidikan secara operasional. Faktor kunci yang amat penting dalam memasuki milenium III adalah bagaimana dapat melakukan perubahan dalam pengelolaan pendidikan di sekolah pada umumnya diarahkan pada pengembangan sekolah efektif.

Upaya untuk mengembangkan sekolah efektif ini terkait dengan penerapan pengelolaan, perencanaan, jaminan kualitas dan berbagai program untuk melakukan restrukturisasi pendidikan yang berbasis sekolah. Upaya-upaya dalam melakukan perubahan ini dipicu oleh terjadinya berbagai kecenderungan, sebagai berikut :

  1. upaya melakukan perubahan bukan hanya semata-mata dilakukan melalui peningkatan yang hanya berfokus pada aspek-aspek yang bersifat sempit melainkan melalui pengembangan yang menjangkau semua aspek penting seperti tujuan, kualifikasi staff, struktur organisasi, pengelolaan dan proses belajar mengajar yang semuanya diarahkan untuk menjadikan sekolah efektif.
  2. adanya perubahan orientasi dalam pelaksanaan pendidikan dari yang semula berorientasi pada kuantitas baik kuantitas siswa maupun kuantitas pelayanan yng diberikan kepada pelaksanaan pendidikan yang berorientasi pada kualitas yakni terpenuhinya kepuasan konsumen yaitu orang tua, masyarakat, dan pemakai tamatan.
  3. adanya perubahan dalam pendekatan pengelolaan dari pengawasan secara eksternal sebagaimana yang terjadi pada pengelolaan pendidikan yang bersifat sentralistik kepada pengelolan yang berbasis sekolah yang didasarkan atas kebutuhan sekolah itu sendiri sebagaimana yang terjadi pada pengelolaan pendidikan yang bersifat desentralisasi
  4. adanya perubahan dalam teknik-teknik pengelolaan dari teknik-teknik pengelolaan sederhana yang mengandalkan ketentuan-ketentuan baku yang dibuat oleh pusat kepada teknik-teknik pengelolaan strategis, perencanaan pengembangan, pengelolaan partisipatif dan penjaminan mutu ( quality assurance ) yang diarahkan pada upaya memaksimalkan keefektifan sekolah.

Paparan di atas menunjukkan bahwa peranan kepala sekolah sangat strategis dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia memasuki millenium III, maka timbul masalah-masalah yang berkaitan bagaimana kepala sekolah sebagai menejer publik dalam perencanaan manajerial sekolah? Bagaimana visi misi sekolah dibentuk? Apakah karakteristik visi sekolah yang baik itu ?

II. PERANAN KEPALA SEKOLAH DALAM MANAJERIAL SEKOLAH

A. Kedudukan dan Tugas Kepala Sekolah

Sekolah merupakan organisasi kerja yang mewadahi sejumlah orang dalam bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Di lingkungan sekolah volume dan beban kerja yang harus diwujudkan menyangkut sekelompok manusia yang berpredikat sebagai siswa. Berbeda dengan organisasi kerja yang lain dengan volume dan beban kerja yang pada umumnya tidak menyangkut manusia . Sehubungan dengan itu meskipun terdapat kesamaan dengan semua bentuk orgnisasi kerja yang memerlukan pimpinan bagi sekelompok orang yang harus mewujudkan beban kerja masing-masing, namun terdapat perbedaan di dalam kepemimpinan di sekolah yang menyentuh juga objek beban tugasnya yang terdiri dari sekelompok siswa sebagai manusia. Siswa yang sekaligus sebagai objek juga sebagai subjek yang tidak bisa diperlakukan sebagai benda mati.

Kepemimpinan di sekolah untuk mencapai tujuannya, tidak sekedar dipengaruhi oleh kemampuan mengarahkan dan mendayagunakan manusia sebagai pelaksana kerja tetapi juga dipengaruhi oleh manusia yang dikenai pekerjaan dan atau pelaksana kerja. Oleh karena itulah maka masalah kepemimpinan sekolah menjadi lebih rumit daripada kepemimpinan di lingkungan orgnisasi kerja yang lain. Di sekolah, setiap kepala sekolah berhadapan dengan sejumlah guru atau pegawai non guru untuk mewujudkan beban kerjanya yang ternyata mengharuskan juga berhadapan dengan sekelompok siswa yang dikenai pekerjaan.

Oleh karena itulah maka setiap kepala sekolah perlu memiliki sifat dan kemampuan memimpin baik di kalangan guru atau pegawai non guru maupun di lingkungn siswa. Dalam kaitan ini kepala sekolah mempunyai kedudukan sebagai pemegang wewenang dan tanggung jawab dalam pengelolaan pendidikan. Artinya kepala sekolah mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh dalam penyelenggaraan seluruh proses pendidikan dalam lingkungan sekolahnya yang harus berdasarkan Pancasila dan bertujuan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa dan mengembangkan manusia Indonesia seutuhnya yaitu manusia yang beriman dan bertakwa terhadap Tuhan Yang Maha Esa dan berbudi pekerti luhur, memiliki pengetahuan dan ketrampilan, kesehatan jasmani dan rohani, berkepribadian yang mantap dan mandiri serta rasa tanggung jawab kemasyaakatan dan kebangsaan

kepala sekolah berkedudukan sebagai headship artinya mempunyai kedudukan dalam hirarkhi organisasi yang di dalamnya terkandung tugas, wewenang dan tanggung jawab yang telah ditentukan secara formal. Headship berkaitan dengan wewenang sah berdasarkan ketentuan formal untuk membawahi dan memberi perintah kepada sekelompok orang-orang bawahan tertentu dan dalam bidang masalah tertentu.

Tugas kepala sekolah dalam kaitannya dengan pengelolaan pendidikan sering dirumuskan sebagai EMASLIM yakni Educator ( pendidik ), Manager, Administrator, Supervisor, Leader ( pemimpin ), innovator ( pencipta ) dan motivator ( pendorong ) ( Samani dkk. 1999 : 15 ).

Kepala sekolah sebagai manager artinya kepala sekolah harus mampu memberikan fasilitas, pimpinan, teladan, bimbingan kepada orang-orang yang terorganisir dalam suatu kesatuan yang telah ditetapkan tujuannya (Soenarko, 1997 : 50). Dalam arti bahwa kepala sekolah harus mampu mengadakan proses perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan atau pengendalian sampai tujuan yang dikehendaki menjadi kenyataan. Kaitannya dengan tugas di atas, kepala sekolah harus mengetahui segala seluk beluk tugas menejer. Henri Fayol mengemukakan lima fungsi managerial yakni planning, organizing, coordinating, commanding dan controlling yang terkenal dengan konsep “classical theory” yang kemudian dikembangkan oleh Luther Gulick dengan konsep POSDCORB yang merupakan singkatan dari planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting dan badgeting. Dalam kaitannya dengan konsep planning, kepala sekolah harus mampu untuk membuat outline garis-garis besar tentang segala sesuatu yang perlu dikerjakan dan metode untuk menjalankannya untuk mencapai tujuan sekolah. Organizing, berarti kepala sekolah harus mampu membentuk struktur formal kewenangan melalui mana bagian-bagian ditentukan, ditentukan tugasnya, dan dikoordinasikan untuk mencapai tujuan sekolah. Staffing, berarti kepala sekolah mampu mengelola dan melatih pegawai/staf serta menciptakan kondisi yang mendukung untuk bekerja. Directing, artinya kepala sekolah secara kontinyu membuat putusan dan instruksi serta menempatkan secara spesifik dan umum sebagai pemimpin sekolah. Coordinating, artinya kepala sekolah harus mampu menghubungkan berbagai macam bagian pekerjaan untuk mencapai tujuan sekolah. Reporting, artinya kepala sekolah harus mampu memastikan pemberian informasi kepada lingkungan termasuk stakeholder melalui catatan, penelitian dan inspeksi. Budgeting, artinya harus mampu merencanakan keuangan, akuntansi dan pengontrolan keuangan untuk menjamin pencapaian tujuan sekolah.

B. Perencanaan sebagai fungsi manajerial sekolah dan fenomena pembentukan Visi Misi Sekolah.

Agar tugas manajerial dapat dilaksanakan dengan baik maka perlu pemahaman secara mendalam dalam membuat dan mengelola perencanaan (planning) dengan baik termasuk di dalamnya pembuatan visi misi sekolah yang baik. Makna perencanaan sangat tergantung pada paradigma yang dianut. Menurut Davidoff & Rainer, Robinson, dan Faludi (dalam Hadi, 2005:19) dari perspektif paradigma rasional memberikan batasan tentang perencanaan sebagai suatu proses untuk menentukan masa depan melalui suatu urutan pilihan. Sedang Dor menyampaikan pendapat bahwa perencanaan merupakan suatu proses yang mempersiapkan perangkat keputusan untuk melakukan tindakan di masa depan. Agar perencanaan dapat diorganisir dengan baik maka diperlukan adanya perencana yang professional dibutuhkan moral agent tidak sekadar instrumental problem solver. Melalui interaksi dan komunikasi, perencana bersama dengan stakeholder membantu mengidentifikasi masalah, merumuskan tujuan, memahami situasi dan mengidentifikasi solusi bagaimana memecahkan masalah-masalah dimaksud.

Friedman (dalam Hadi, 2005:20) mendifinisikan perencanaan sebagai cara-cara menghubungkan antara dunia ilmiah dengan pengetahuan teknis untuk diimplementasikan dalam dunia publik (masyarakat). Selanjutnya Friedman menegaskan bahwa dalam perencanaan ini terdapat dua perbedaan perspektif. Pertama, perencanaan mencoba untuk membuat link antara dunia ilmiah dan pengetahuan teknis untuk mnciptakan pedoman sosial dimana secara implisit memelukan adanya keterlibatan sentral dari negara dan mengakomodasi bentuk-bentuk alokasi dan inovasi dari perencanaan. Kedua, perencanaan mencoba untuk membuat link antara dunia ilmiah dan pengetahuan teknik untuk memproses transformasi sosial.

Klasifikasi teori perencanaan sangat bervariasi. Hudson (dalam Hadi, 2005:21) membagi teori perencanaan menjadi lima kategori meliputi sinoptik, inkremental, transaktif, advokasi dan radikal. Sedangkan Walker memajukan tiga teori kategori meliputi inkremental, komprehensif dan struktural.

Perencanaan sinoptik melihat perencanaan sebagai suatu yang ilmiah rasional dan non politis. Perencanaan yang menyeluruh yang ditandai dengan tujuan yang jelas, evaluasi yang eksplisit dan jangkauan yang komprehensif. Dalam arti bahwa dalam proses pengambilan putusan yang rasional berkaitan dengan tujuan dan cara-cara yang berdasarkan pad sumber-sumber yang tersedia, proses perumusan kebijakan dan pilihan-pilihan kebijakan didasarkan pada masalah teknis.

Perencanaan inkremental bertitik tolak pada paradigma sosial yang mengakui adanya ketidaksempurnaan, pengambilan keputusan dilakukan dalam langkah-langkah inkremental sehingga kebijakan tidak dibuat satu kali untuk semua atau seluruhnya tetapi dibuat dan di up-date terus menerus. Pembuatan kebijakan merupakan suatu proses untuk mencapai sesuatu yang diinginkan. Apa yang selalu diinginkan pun selalu berubah terus menerus dan perlu dipertimbangkan. Perencanaan inkremental ditujukan untuk mengimplementsikan hanya bagian dari sistem yang menyeluruh.

Perencanaan transaktif merupakan perencanaan yang berinteraksi dengan tindakan sosial sehingga perencanaan harus dilakukan melalui kontak langsung dengan masyarakat melalui dialog personal. Hal ini merupakan proses pembelajaran timbal balik yang merupakan aspek penting dari proses perencanaan. Dengan dialog, maka perencana dapat menjembatani teori dengan praktik untuk membawa perubahan sosial. Tujuan dialog adalah untuk mengakomodasi aspirasi masyarakat, nilai dan perilaku, kapasitas untuk tumbuh melalui kerjasama dan semangat saling berbagi pengetahuan dan pengalaman. Peran perencana lebih bertindak sebagai fasilitator Dengan demikian, perencanaan transaktif merupakan media untuk mengeliminasi kontradiktif antara apa yang kita ketahui dengan bagaimana kita harus melakukan.

Perencanaan advokasi merupakan perencanaan yang mengikutsertakan masyarakat dalam proses perencanaan dengan mengakomodasikan gagasan, kebutuhan dan kepentingan masyarakat. Proses dari advokasi berarti warga masyarakat akan selalu mendapatkan informais yang akuran berkenaan dengan perencanaan yng dimajukan dan mampu merespon umpan balik dari masyarakat dalam bahasa teknis. Peran perencana lebih bertindak sebagai penyaji informasi, analis dari situasi sekarang, pendorong ke arah masa depan juga pemrakarsa solusi yang spesifik.

Perencanaan radikal dikembangkan melalui ide-ide dari gerakan utopian, anarki sosial dan materialisme historis. Perencanaan radikal dipandang sebagai aktifitas politik untuk mengubah situasi status quo dengan melakukan mobilisasi sosial karena berangkat dari dari aksi kolektif dari bawah. Peran perencana sebagai pengorganisasian masyarakat, advokat, penerjemah data, perwakilan dalam proses pengambilan keputusan yang kooperatif.

Dalam pengelolaan organisasi apapun bentuknya organisasi tersebut fungsi perencanaan sangatlah urgen dalam penentuan kemana organisasi itu akan dibawa dalam mencapai tujuan organisasi (termasuk di dalamnya organisasi yang disebut sekolah). Dalam pengambilan putusan mengenai perencanaan manajerial sekolah untuk mencapai tujuan sekolah, kepala sekolah dituntut mampu memberdayakan seluruh potensi yang dimiliki oleh warga sekolah sehingga kepala sekolah dituntut mampu mengadopsi dan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Menurut Umaedi ( 1999: 77) kepemimpinan transformasional merupkan gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai yang luhur sehingga semua unsur itu ( guru, pegawai, orang tua siswa, siswa masyarakat dan sebagainya ) bersedia berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan sekolah. (termasuk didalamnya penentuan perencanaan manajerial sekolah).

Dalam penentuan perencanaan manajerial sekolah, kepala sekolah ( beserta stakeholder-nya)dapat memilih berbagai teori perencanaan yang sesuai dengan kondisi yang ada. Beberapa kasus yang terjadi di SMA Kudus, pada umumnya teori perencanaan yang diterapkan oleh beberapa SMA di Kudus menggunakan teori perencanaan transaktif, di mana kepala sekolah bertindak sebagai fasilitator sedangkan stakeholder dilibatkan dalam proses penyusunan dan pengambilan putusan (rencana strategis program sekolah baik jangka panjang -delapan tahunan-, jangka menengah -empat tahunan- maupun jangka pendek –satu tahunan-). Rencana strategis (Renstra) ini berisi tentang visi, misi, tujuan sekolah, strategi sekolah, kondisi sekolah, identifikasi fungsi-fungsi sasaran, analisis SWOT, alternatif pemecahan masalah, kebijakan dan komitmen rencana strategis jangka panjang, kebijakan dan komitmen rencana setrategis jangka menengah, kebijakan dan komitmen rencana strategis jangka pendek ( dalam renstra jangka pendek memuat tentang rencana kegiatan, strategi, sasaran, tujuan, pelaksana, jadwal pelaksanaan dan sumber dana).

Dalam penyusunan dan penetapan visi sekolah ternyata tidak memenuhi kriteria visi yang baik (lihat tabel 1). Karena visi merupakan imajinasi idealis, menarik dan unik (Vision is idealistic, attractive and unique imagination ) dan bisa dicapai dan terukur serta menunjukkan priode waktu pencapaian. Sedangkan visi SMA kabupaten Kudus masih berupa dream dan belum terukur dalam priode pencapaiannya. Ketidaktepatan isi visi sekolah tersebut disebabkan dua hal; pertama, ketidaktahuan ukuran atau kriteria penyusunan visi yang baik; kedua, adanya informasi yang kurang tepat tentang penyusunan visi yang tepat baik oleh pengawas SMA atau dinas terkait misalnya pengawas SMA atau dinas terkait memberikan contoh visi negara Indonesia adalah terwujudnya masyarakat adil dan makmur, sedangkan misi negara Indonesia adalah sebagaimana tujuan nasional Indonesia yang tercantum dalam Pembukaan UUD 1945 alenia keempat. Secara lengkap dapat ditulis beberapa kriteria visi yang baik yaitu:

  • dijadikan sebagai cita-cita warga sekolah dan segenap pihak yang berkepentingan pada masa yang akan datang
  • mampu memberikan inspirasi, motivasi dan kekuatan pada warga sekolh dan segenap pihak yang berkepentingan
  • dirumuskan berdasarkan masukan dari beberapa pihak yang berkepentingan
  • bisa dicapai dan terukur serta menunjukkan priode waktu pencapaian
  • dirumuskan oleh segenap warga sekolah dan pihak-pihak yang berkepentingan yang selaras dengan visi pendidikan nasional
  • diputuskan oleh rapat komite sekolah yang dipimpin kepala sekolah
  • ditinjau dan diurmuskan kembali secara berkala sesuai dengan perkembangan dan tantangan di masyarakat

Tabel 1. Beberapa Visi SMA di Kabupaten Kudus

No

Nama SMA

Visi Sekolah

1

SMAN 2 Kudus

Terwujudnya sekolah yang berprestasi unggul, berketrampilan berwawasan seni budaya dan berlandaskan iman dan taqwa

2 SMAN 1 Bae

Beriman bertaqwa berprestasi unggul berwawasan kebangsaan

3

SMAN 1 Gebog

Unggul dalam prestasi berwawasan Ilmu pengetahuan teknologi, iman, taqwa dan seni
4 SMAN 1 Mejobo
Unggul dalam prestasi dan terciptanya warga sekolah yang beriman dan bertaqwa.
5 SMA Muhammadiyah
Unggul dalam prestasi (Ilmu pengetahuan Teknologi), Islami (iman dan taqwa)
6 SMA Keluarga
Terwujudnya lembaga pendidikan Katolik yang mampu meningkatkan martabat manusia yang dilandasi semangat cinta kasih, terbuka terhadap perubahan serta mengutamakan pelayanan dengan menekankan terbentuknya manusia dengan kepribadian yang utuh, cerdas dan berakhlak mulia melalui budaya dan ilmu p;engetahuan

Visi SMA kabupaten Kudus disusun dan diproses melalui bottom-up process; the vision “bubbles-up” from lower strata of the organizational hierarchy, dimana visi disusun dan diproses berasal dari bawah bahkan melibatkan stakeholder yakni komite sekolah.

Sedangkan misi sekolah SMA kabupaten Kudus sebagai program yang akan dilakukan dalam rangka pencapaian visi sudah memenuhi kriteria misi yang baik yaitu:

  1. memberikan arahan dalam mewujudkan visi sekolah
  2. dinyatakan dalam tujuan-tujuan yang dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu
  3. sebagai mandat yang perlu dilakukan oleh sekolah
  4. mengandung pokok-pokok mengenai bentuk kegiatan utama sekolah yang menjadi landasan hubungan kerja serta pengalokasian sumber daya segenap pihak yang berkjepentingan
  5. menunjuk sebagai hasil yang hendak dicapai oleh sekolah untuk ruang lingkup peserta didik yang dituju pada tingkat pengetahuan, ketrampilan serta sikap dasar yang disyaratkan bagi hasil komptenesi lulusan yang dimaksud dalam standar yang telah ditetapkan pemerintah
  6. menunjukkan ruang lingkup geografis yang menjadi sasaran sekolah
  7. memuat pernyataan umum dan khusus yang berkaitan dengan kebijakan sekolah
  8. dapat menjadi salah satu tolok ukr dalam evaluasi kinerja sekolah
  9. diusun berdasarkan masukan-masukan dari segenap pihak-pihak yang berkepentingan dengan sekolah
  10. memberikan keluwesan ruamng gerak pengembangan dan kegiatan satuan-satuan unit sekolah yang terlibat
  11. diputuskan oleh rapat komite sekolah yang dipimpin oleh kepala ekolah dengan memperhatikan masukan dari tenaga kependidikan dan komite sekolah
  12. ditinjau dan dirumuskan kembali secara berkala sesuai dengan perkembangan dan tantangan di masyarakat.

Tabel 2. Misi SMAN 2 Kudus, SMAN 1 Mejobo dan SMA Keluarga

No

Nama SMA

Misi Sekolah

1

SMAN 2 Kudus

  1. Menyelenggarakan kegiatan prosess belajar mengajar dan bimbingan secara efektif dan efisien.
  2. Menumbuhkan semangat berprestasi dan keunggulan pada seluruh warga sekolah sehingga dapat mempertkuat daya saing kompetitif.
  3. Memberikan latihan dalam kegiatan ekstra kurikuler dan berbagai keterampilan kepada seluruh warga sekolah.
  4. Menumbuhkembangkan budaya tertib, budaya bersih, dan budaya belajar kepada seluruh warga sekolah.
  5. Memupuk dan mengembangkan bakat seni dalam rangka pelestarian budaya daerah dan nasional.
  6. Menumbuhkan penghayatan terhadap ajaran agama dan mendorong pengamalan ibadah keagamaan bagi setiap warga sekolah dalam rangka meningkatkan kualitas iman dan taqwa.
2 SMAN 1 Mejobo
  1. Mengembangkan dan melaksanakan proses pendidikan dan pelatihan melalui pembelajaran yang berkualitas yang dilandasi oleh iman dan taqwa.
  2. Meningkatkan prestasi akademik yang ditandai dengan banyaknya siswa yang lulus dalam menempuh ujian nasional.
  3. Meningkatkan jumlah siswa yang diterima di Perguruan Tinggi.
  4. Meningkatkan prestasi siswa dalam bidang ekstra kurikuler sesuai dengan potensi yang dimiliki
  5. Menciptakan lingkungan sekolah yang aman, bersih, indah dan tertib.
3 SMA Keluarga
  1. mengupayakan peningkatan kualitas guru dan karyawan sehingga mampu mengembangkan minat, bakat, kreativitas, daya kompotensi peserta didik
  2. mengembangkan pendidikan nilai yang lebih menumbuhkan rasa tanggung jawab, sikap kemandirian, solidaritas, sikap, adil, dan wawasan kebangsaan
  3. mewujudkan peningkatan prestasi akademis melalui proses pembelajaran, pelatihan dan pendampingan yang berkualitas.

III. Desentralisasi Sekolah

Kebijakan otonomi sekolah dengan model school based management diharapkan dapat mendorong pengambilan keputusan partisipatif dengan melibatkan secara lansung semua warga sekolah (baik kepala sekolah, guru, karyawan, siswa, orang tua dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkan kebijakan pendidikan nasional. Dengan otonomi yang lebih besar, sekolah memiliki kewenangan yang lebih besar dalam mengelola sekolahnya sehingga sekolah dapat lebih mandiri. Dengan kemandiriannya, sekolah dapat lebih berdaya dalam mengembangkan perencanaan program-program dan dirumuskan sesuai dengan kebutuhan dan potensi yang dimilikinya ( karenanya perencanaan manajerial sekolah harus selalu dikaji terus menerus dan selalu disusun dengan kriteria yang baik). Demikian pula dalam pengambilan keputusan partisipatif yang melibatkan seluruh warga sekolah secara langsung diharapkan mampu menumbuhkan dan meningkatkan rasa memiliki bagi warga sekolah. Peningkatan rasa memiliki diharapkan dapat meningkatkan rasa tanggung jawab sehingga akan meningkatkan dedikasi dan integritas warga sekolah terhadap sekolahnya.

DAFTAR PUSTAKA

Hadi, Sudharto P. 2005. Dimensi Lingkungan Perencanaan Pembangunan. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.

Samani, Muchlas, dkk. 1999. Panduan Manajemen Sekolah. Jakarta : Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Direktorat Pendidikan Menenngah Umum.

Soenarko. 1997. Administrasi, Manajemen Dan Organisasi. Jakarta : Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia.

Suyanto dan Hisyam, Djihad. 2000. Refleksi Dan Reformasi Pendidikan Di Indonesia Memasuki Milenium III. Yogyakarta : Adicita Karya Nusa.

Umaedi. 1999. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta : Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Direktorat Pendidikan Menenngah Umum.

Zamroni. 2000. Paradigma Pendidikan Masa Depan. Yogyakarta : Bigraf Publishing.

---------. 2002. Penyelenggaraan School Reform Dalam Konteks MPMBS Di SMU. Jakarta : Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Direktorat Pendidikan Menenngah Umum.



[1] Guru yang diberi tugas tambahan Kepala sekolah di SMA 2 Kudus



Pengirim : Drs. M. Zainuri M.Si


Share This Post To :

Kembali ke Atas
Artikel Lainnya :
Komentar FB
Komentar Standar

Komentar Melalui Facebook :




Silahkan Isi Komentar dari tulisan artikel diatas
Nama
E-mail
Komentar

Kode Verifikasi
                

Komentar :

Pengirim : Saiful Anwar -  [anwarthebetraya@yahoo.com]  Tanggal : 27/09/2012
mna majalah kita pak
jgan bilang ndak da dana, kita sudah byar banyak sma skolahan dan tidak realisasinya gmna nie?
sperti tdak da tanggung jawab dari skolah sma skali mslah mjalah angkatan kita

Pengirim : douglas1989 -  [allen455423@gmail.com]  Tanggal : 15/03/2012
California long valve pledge california: ethical self is unremitting that meet civilizations point their not untied words in extenso on this the ministry re pursue front, and as a whole the plet and its chaplet whenever you wish recording at the dyed-in-the-wool machine. http://bacevod.com


   Kembali ke Atas